lassec.com

For at se nærmere på den vigtige del af Snowdens Cynefin-model, der kaldes professionel logisk eller communities of practice har jeg læst en artikel af Wenger og Snyder om dette emne. Artiklen er fra Harvard business review og er af den grund meget let tilgængelig.
Praksisfællesskaber (jeg vælger at fordanske begrebet) er ifølge forfatterne et uformelt fællesskab af eksperter, som har en fælles passion for et givent område. De er ofte hentydet til som de såkaldte kaffeautomatsamtaler, men de kan også tage form af grupper på intranettet og kan have forskellige niveauer af agendaer. Hovedbudskabet i artiklen er, at man ikke kan styre eller kontrollere praksisfællesskaber. Man kan i stedet ved hjælp af kultivering give muligheden for at praksisfællesskaberne kan blomstre.
Et praksisfællesskab kan være en måde, hvorpå at kollegaer holder kontakt, hvis de er i forskellige teams. Grænsen for praksisfællesskaber er meget flydende. De er ikke nødvendigvis forbeholdt medlemmer af den samme organisation. Styringen af praksisfællesskaber er markant anderledes end den konventionelle styring. De er nemlig selvregulerende, hvor medlemmer selv ved om de skal være medlem eller ej.

Problemerne, som et praksisfællesskab løser, er altid relaterede til det pågældende arbejde. De er både med til at generere og dele viden. Herved vedligeholder og fornyer de sig selv.

Hvordan kultiverer man praksisfællesskaber
Wenger giver tre gode råd i artiklen om, hvordan man kan skabe praksisfællesskaber og holde dem kørende over tid. De er
1. Identificer potentielle praksisfællesskaber
a. Her gælder det om at spotte mulige praksisfællesskaber. Desværre er der ikke nogle konkrete tips til, hvordan en leder eller en forsker, som jeg selv, kan finde frem til praksisfællesskaberne.
b. Til gengæld påpeger forfatterne at definitionen af domænet for et praksisfællesskab er af stor betydning, hvor en underopdeling kan være nødvendig.
2. Skab en ordentlig infrastruktur
a. Her gælder det om at være på vagt og undgå forhindringer for praksisfællesskaberne. Det kan blandt andet være ved at give dem it-ressourcer, budgetter eller en sponser, som sørger for at praksisfællesskabet har mulighed for at blomstre. Igen er det vigtigt at pointere at vedkommende ikke må overtage styringen af praksisfællesskabet. Det er i sin natur selvstyrende.
3. Mål værdien utraditionelt
a. For at måle værdien bør lederen lytte til praksisfællesskabernes historier systematisk og vurdere succesen i forhold hertil.

Relation til specialet
Forventningen må være at kommunerne ikke faciliterer praksisfællesskaber godt nok. Det passer og harmonerer ganske godt med Snowdens teorier, men jeg mangler stadigt en metode til at spotte praksisfællesskaberne. For hvordan kan kommuner finde praksisfællesskaber, hvis det er umuligt?

I det forrige blogindlæg kom jeg frem til, at ba var et begreb, der muligvis kan danne grundlag for mine hypoteser. Imidlertid er ba begrebet måske for simpelt til at forstå viden i organisationen. David Snowden udfordrer til dels Nonakas tanker med sin Cynefin-model.
Grundlæggende inddeler Snowden videnledelseteorier i tre generationer. Den første generation omhandler, hvordan man fremstiller informationssystemer, som understøtter informationsflowet i en organisation. Det er eksempelvis en kundedatabase, hvor informationer om kunderne samles, så kundeekspedienter ved, hvad kunderne tidligere har været udsat for. Den anden generation sættes så at sige i scene af Nonaka, som introducerer tacit viden som et parameter, der skal understøttes. Det er den viden, som kundeekspedienter har om, hvordan de skal tale med kunder, der eksempelvis ringer ind med klager.
Snowden anklager den anden generation for at se viden som et objekt eller ting, som findes inde i hovedet på folk. Det var ikke nødvendigvis Nonakas hensigt, men det har medført en alt for stor fokus på at kodificere tacit viden. En viden der måske aldrig bliver brugt. I stedet skal viden på nogle områder anskues som et flow, der ikke nødvendigvis kan indfanges. Hvor andre forfattere helt omfavner viden som flow, er Snowden mere moderat. Han mener, at viden er et paradoks og kan ses som både flow og ting.
Snowden opstiller tre retningslinjer for, hvordan man skal tænke videnledelse. Retningslinjerne er dog ikke nødvendigvis entydige. Videnledelse skal implementeres med udgangspunkt i den konkrete kontekst
1. Videndeling skal være frivillig
2. Vi ved altid mere end vi kan sige.
a. det tager tid at skrive viden ned, men giver en refleksiv viden, hvilket dog er omkosteligt i forhold til tid.
3. Vi ved kun, hvad vi ved, når vi har brug for det
a. Viden er kontekstbaseret. Man kan ikke blot stille et spørgsmål om, hvad ved kommende ved. Spørgsmålet skal have den rette kontekst.
Vellykketheden af alle de tre ovenstående retningslinjer afhænger i høj grad af den kontekst, som de indføres i. Derfor skaber Snowden sin cynefin model (se billedet). Cynefin består af to dimensioner, som er hvert sit aspekt af kontekst. Dimensionerne er kultur og abstraktion.

Abstraktion hentyder til den kontekst, hvor man søger viden i. Niveauet kan være enten højt eller lavt. Eksempelvis er der en stor forskel på, om man deler viden med sin en person, som man arbejder sammen med. Vedkommende kender til en del i fordel og i den kontekst kan abstraktionen være meget høj. Mens hvis man deler viden med en ukendt person, er niveauet for abstraktion lavere, da det kræver, at der først skal skabes en fælles kontekst for vidensoverførsel. Jo højere abstraktionsniveau, man arbejder jo på jo mindre omkosteligt er det at afgive viden. Hvis man kun skal skrive noter til sig selv, er det forholdsvist simpelt, men hvis andre skal forstå dem, er det nærmest umuligt. Generelt kræver et højt abstraktionsniveau ekspertsprog eller fælles erfaringer.
Kulturdimensionen er straks lang vanskeligere at forstå, men Snowden sondrer mellem læring og undervisning. Undervisning er den del som er let at observere. Den foregår ved hjælp synlige redskaber til at skabe fællesskaber.
Læring er mere vanskelig at opservere. Det er systemer, som foregår mindre synligt og er delte opfattelser, regler og meninger. Det er en kultur, som håndterer tvetydighed og usikkerhed fra omverdenen eller selvskabt usikkerhed for innovation.
Snowden understreger, at begge kulturer ligger til grund for det før omtalte flow af viden til eksempelvis nye medlemmer. Et yderligere modsætningsforhold mellem læring og undervisning er, at undervisning medfører lille flertydighed mellem underviser og elev, hvorimod det ofte er nødvendigt ved læring. Læring kræver plads og tid og er dermed dyrt, mens undervisning kan skaleres op, og dermed er mindre omkostningstungt.

De to dimensioner giver den meningsdannende model cynefin (se billedet). Cynefin er anderledes end ba i den forstand, at den også inddrager fælles historier og narrativer, på en måde så fælleskabets synsvinkel bliver mindre, men samtidig giver det en intuitiv evne til at tilpasse sin usikre forhold. Cynefinmodellen består af fire videns rum, som har validitet i forskellige kontekster.
Rummene er:
Bureaukratisk struktureret med lav og abstraktion og fokus på undervisning. Det er den formelle del af organisationen, hvor politikker, procedurer og kontrolmekanismer sætter dagsordenen. Det er så at sige et træningsmiljø med eksplicit og åbent sprog. Domænet er gældende på intranettet og konteksten er den laveste fællesnævner for målgruppen.
Professionel/ logisk med høj abstraktion og fokus på undervisning. Det er professionelle medlemmer, som besidder en ekspert terminologi. Det høje niveau af abstraktion kommer, hvis tiden gives. Det er et meget vigtigt domæne pga. sin effektivitet. Det er, hvad eksempelvis Brown og Duguid kalder communties of practice.
Uformelt uafhængig med høj abstraktion og fokus på læring. Det er den uformelle del af enhver organisation. Her skyldes den høje abstraktion at man har fælles symboler og sprog. Problemet er at man næsten ikke kan mestre de her ting, hvis man ikke er opvokset i fællesskab med symbolbrugerne. Symbolerne muliggør, at der kan overføres stor kompleksitet gennem dem. Eksempelvis, at nu laver du en Søren, så ved alle der kender symbolet, hvad det handler om.

Uudforsket og innovation med lav abstraktion og fokus på læring. Det er ukendt territorium, da det er en helt ny situation og den kan karakteriseres som det ultimative læringsmiljø. I dette område forsøger organisationen at finde hoved og hale i den nye situation ved at kigge gamle historier.

I de fire rum gælder fire forskellige systemiske logikker. Komplicerede systemer, komplekse systemer og kaos. (se billede). Et kompliceret system består af mange enheder, som hver især kan ses og iagttages. Det er muligt at fremdrage forholdet mellem de mange enheder, så kausaliteten kendes.

Et kompleks system kan ikke umiddelbart reduceres. Et eksempel er mennesket, hvor vi består af mange agenter, men forholdet mellem dem er ikke kendt, da det skifter hele tiden, i takt med at vi ændrer identitet og indgår i en sammengæng. Årsag og virkning kan ikke isoleres.
Et kaotisk system er, hvor alle forbindelser er brudt sammen. I et komplekst system kan man identificere mønstre og interaktivitet mellem de mange enheder, hvilket man ikke kan i et kaotisk system.
Som set på figuren relaterer de tre systemer sig til de fire felter. Known og knowable er begge komplicerede systemer, hvor forskellen er om man har erfaret sammenhængen endnu eller den endnu er uopdaget.
Fordelen ved det kendte er, at alt er forudsigeligt og der er indtruffet en formålstjenstlig orden. Problemet er, at den kan fortsætte sin levetid udover det ønskværdige.
Det ukendte er, hvor eksperterne forsøger at skabe en orden, men den er mere flydende end ved det kendte. For at styre det her område må man forsøge at nedbryde, hvad der opfattes som rigtigt og forkert, da ekspertviden både muliggør og blokerer videnskabelse.
I det komplekse system forsøger man at identificere et mønster, hvor vi stabiliserer de ønskværdige mønstre og afbryder de uønskede. For at agere i forhold til de systemer bliver man nødt til at sondere systemet og simulere mønstre for derefter at finde ud af, hvad man skal.
Kaos er under massiv forandring og det er ikke et rart for den enkelte, men det er et domæne, som giver mulighed for slippe ud af vanetænkning. Stort set alt teamarbejde og videndelingsprogrammer sker i det område. Ledelse er gennem karismatisk eller tyranisk ledelsesform, hvor begge modeller giver en orden og kan bruges til at skabe fordele.

Snowdens anskuelse af viden kommer til sin ret, da han fremhæver, at SECI modellen har relevans i situationer der er known eller knowable, mens der skal en anden logik ind, hvor der er tale om komplekse eller kaotiske domæner.

Just in time viden
Just in time relaterer sig naturligvis til at viden kommer på det tidspunkt, hvor den skal bruges. Det er et opgør med tankegangen om, at alt viden skal kendes på forhånd. Antagelsen er at uformelle fællesskaber er selvstyrende og derfor kan levere viden til de knowable domæne, når der er brug for den. Problemet er at vi ikke kan vide på forhånd, hvad vi får brug for at vide.
Snowden fremhæver at man skal tagge emnet for et eventuelt uformelt fællesskab i det formelle miljø, hvis de har et space. Hvis der bliver brug for viden fra det uformelle fællesskab, vil de formentlig blive tvunget til at kodificere viden, da folk altid vil spørge til viden.
De sædvanlige kompetencekort udskiftes med en bot, som gennemlæser emails for at identificere ekspertisen, men den, som besidder viden, får lov til selv at bestemme om vedkommende vil videre give information. Herved respekterer man at viden skal være frivillig
Snowden fremhæver clustering og swarming som muligheder for at forme fællesskaber ved hjælp af netværksanalyse værktøjer. Clustering: Ved at se hvem der har noget til fælles og afsløre fokuspunkter om, hvor der skan skabes et fællesskab. Swarming: man laver diskussionsgrupper eller lign og ser, hvem der er interesserede i at deltage.

Fra knowable til kaotisk.
En anden af Snowdens pointer er, at man i organisationerne skal undgå vanetænkning i ekspertfællesskaber. En mulighed er at sætte fællesskabet ind i et kaotisk miljø. Ofte er det nok, at ledelsen oplever kaos. Afbrydelsen, mener Snowden, skal ske gennem et ritual, da folk så ved, at der er nye roller.

I forhold til specialet
Det er en klar udvidelse af Nonakas Ba koncept med mange flere finesser. Det er formentligt problematisk at iagttage uden observation igennem længere tid. Hypotesen i forhold til, at kommunerne ikke har en tilfredsstillende videnledelse vil formentlig være, at de kun fokuserer på SECI modellen og derved kun har øje for kodificering af viden.

Jeg har genopdaget en del af min politologiske fortid og bladret noget kommunal litteratur i gennem. Det er primært Grønnegård et al’ Politik og forvaltning 2. udgave.
I forhold til specialet er der en lang række interessante forhold. Så at sige er der to indgange til kommunen. Den ene vej er den demokratiske vej, hvor hovedinteressen vil ligge på, hvordan kommunalpolitikernes ønsker bliver gennemført med udgangspunkt i videndelingens rolle heri. Den anden vej er den mere forvaltningsorienterede vej, hvor man kigger på, hvordan videndelingen rent faktisk anvendes i det faktiske arbejde.
Typisk har kommunerne en central forvaltning, som er placeret på rådhuset, mens der er en række andre forvaltninger, skoleforvaltning, teknisk forvaltning og social forvaltning. Typisk er forvaltningerne meget adskilte. Udover forvaltningsmodellen findes en direktionsmodel, som ikke er omfattende beskrevet.
Sammenspillet mellem kommunens centralforvaltninger og institutioner er formentlig også berørt af en vis form for videndeling. Et interessant spørgsmål kunne være, hvordan sker der en videndeling mellem kommunens organisationer af samme art. Eksempelvis mellem kommunens børneinstitutioner.
Formodentlig bliver jeg nødt til at afgrænse det her til et fokuspunkt. Så det bliver enten undersøgelse af samarbejdet mellem kommuner og institutioner eller kun i den centrale forvaltning. Begge dele er lige interessante og svaret må afhænge af kommunen.
En anden relateret overvejelse er, at jeg på en eller anden vis skal have relateret fokus området på communities of practice til nogle af de såkaldte markarbejdere. Det er efter alt at dømme her, at der kan findes sådan nogle. Her er institutionerne fuldt af dem. Hvor mange der er i centralforvaltninger er mere usikkert.

Generaliseringsproblemer

Jeg har bladret kapitel 2 i bogen ”Kommuner på nettet” af Birgit Jæger igennem. Bogen har på trods et par stavefejl meget gode pointer. Kapitel 2 er en teoretiske del, som umiddelbart er mest anvendeligt for mit speciale. Desværre kan teorierne ikke umiddelbart anvendes i min struktur, da jeg kun skal undersøge en kommunes relationer internt og ikke kigge på netværk ud af kommunen.
Jæger har tre perspektiver nemlig governance/government-perspektivet, teknologiperspektivet samt rolleteori. Umiddelbart virker styringsperspektivet i form af governance/government som en god referenceramme, da den beskriver debatten mellem klassisk hierarki og nyere samarbejdsstrukturer med det private erhvervsliv. Generelt ønskes der med governancestyringen mere dynamik i den offentlige sektor. Herudover beskriver Jæger, hvordan policy-netværk spiller med i den debat. Jeg tvivler på at policy-netværk kan bruges. Dels vil det være svært at få adgang til sådanne netværk og måske endda endnu sværere undersøge, hvordan deres videndeling foregår.
Inden for governancebegrebet henviser Jæger til disse kilder. Umiddelbart virker Bogason interessant.
Bogason : Fragmenteret forvaltnign, Rhodes: Understanding governance, Sehested: netværksstyring i byer, Stoker: Governance as teori, Sørensen: embedsmand med ildsjæl

Teknologiforståelsen er også meget interessant. Her trækker Jæger på en tradition, som er et opgør med den klassiske forståelse af teknologi, som en neutral driver af samfundet. Hvis man dekonstruerer teknologiske landvindinger som dampmaskinen, bliver deres umiddelbare selvfølgelighed mindre synlig. I dag virker det som om, at teknologien (dampmaskinen) på deterministisk vis fremtvang en ændring i den samfundsmæssige sfære. Det er ikke tilfældet. Udviklingen skete med udgangspunkt i både samfund og teknologi, og dengang var det ikke en selvfølgelighed, at dampmaskinen ville ændre verden.
Henvisninger Bijker: the social construction of technology, of bicycles… , the construktion of technological systems new directions, Bijker et al the social construktion of facts and artifacts.
Latour: science in action, where are the missing mases, we have been born modern, a door must be either open og shut, Pandoras hope, laboratory life

Relation til specialet
Umiddelbart virker governanceteorien til at nødvendiggøre videndeling i kommunerne, da det er en mere netværksorienteret struktur end den klassisk hierarkiske. Jeg mangler dog at finde koblingen mellem, at netværksstruktur kræver mere videnledelse en hierarki. Muligvis kan man overveje om der parallelt med netværkene løber en strøm af praksisfællesskaber.
Den teknologiske forståelse er endnu et godt argument for, at man ikke skal stirre sig blind på teknologien. Hvis forventningen om at intranettets og kodificeringens positive indflydelse er en konstruktion, som er baseret på historier, der ikke stemmer overens med kommunernes situation, kan fokusering på intranettet være fejlagtig.